Herr Ruf, B&R wurde vor knapp drei Jahren von ABB übernommen. Firmenübernahmen basieren oftmals auf verschiedenen Gründen. Entweder interessieren den Neueigentümer die Produkte, die Prozesse oder die Werte des Unternehmens. Wie bewerten Sie rückblickend die Übernahme?

ABB hatte im Bereich der Maschinenautomatisierung eine Lücke im Produktportfolio. Da haben wir als B&R sehr gut reingepasst. Darüber hinaus gab es zum restlichen ABB-Spektrum kaum Überlappungen. ABB hat an dieser Stelle schlicht und einfach die Lücke im Portfolio geschlossen – und kann jetzt im Prinzip als Vollsortimenter auftreten. Mit uns und der Robotik von ABB können wir gemeinsam letztlich alles anbieten, was man an der Maschine automatisieren kann. Diese Kombination aus Automatisierung und Robotik ist am Markt ziemlich einzigartig.

Sie haben also intern weder Prozesse von ABB übernehmen müssen, eine neue Wertestruktur adaptieren noch Patente abgeben müssen?

In unserer Wertestruktur steht der Kunde absolut im Fokus. Diese Wertestruktur wird auch von ABB gepusht und gefordert. Insofern passen wir sehr gut auch zu diesem Mindset. Sie müssen bedenken, dass ABB gerade durch einen Transformationsprozess geht. Mit dem Verkauf der Stromnetze (ABB gibt 2020 die Stromnetzsparte für sieben Milliarden Euro an Hitachi ab, Anmerkung der Redaktion) findet letztendlich eine Konsolidierung der Geschäftseinheiten statt. Wir bleiben als eigenständige Einheit erhalten. Schließlich spielen wir zusammen mit der Robotik eine sehr zentrale Rolle. Ungeachtet der jetzigen konkreten Wirtschaftslage ist die Robotik zusammen mit der Maschinenautomatisierung aus ABB-Konzernsicht ein absolutes Top- und Fokusthema, um weiterzuwachsen. Wie Sie wissen, investiert ABB auch sehr viel in einen Neubau, den Automation Campus, am B&R-Stammsitz in Eggelsberg (100 Millionen Euro, Anmerkung der Redaktion), wo Platz für 1.000 Mitarbeiter entsteht. Wir genießen bei ABB eine ausgesprochen hohe Wertschätzung und finden auch auf der finanziellen Seite sehr gute Unterstützung.

Kommen wir zu einem Ihrer Kernthemen: Innovationen im Allgemeinen und disruptive Innovationen. Haben Sie Anpassungen in Ihrer Arbeitsorganisation vorgenommen, um Letztere zu ermöglichen? Die meisten betrieblichen Prozesse sind auf Effizienz getrimmt. Innovation entsteht in der Regel aber nicht, wenn etwas auf Effizienz getrimmt wurde. Man braucht Freiraum, man muss Dinge ausprobieren. Es braucht Investitionen, es braucht Leute. Oder passieren Innovationen en pasant, aus dem Tagesgeschäft heraus?

Es gilt beides. Innovationen kommen natürlich aus dem Tagesgeschäft heraus, indem wir bestehende Produktlinien weiter ausbauen, erneuern. Ein klassisches Beispiel sind PCs. Man muss immer wieder am Ball bleiben und neue Prozessoren bringen. Das gilt auch für die anderen Produktportfolios. Da ist zum Beispiel der ACOPOSmotor. Er ist eine Erweiterung des bestehenden Produktspektrums, wo wir bereits etwas haben. Als Beispiel für disruptiv und völlig neu könnte man das Machine-Vision-System nennen. Das ist uns ja nicht per Zufall passiert. Es begann vor etwa fünf Jahren. Durch Kundengespräche haben wir einen großen Bedarf an Vision-Systemen erkannt, die sich direkt in die Maschinensteuerung integrieren lassen. Hier haben wir einen anderen Ansatz gewählt. Wir haben Leute freigestellt, die sich erst einmal den Markt angesehen haben. Sie haben mit potenziellen Kunden und Zulieferern für Kameras und Sensoren gesprochen. Dieser Ansatz kam nicht aus dem Tagesgeschäft, sondern war wirklich etwas Neues.

Ihr Asset Performance Monitor ist ein klassisches Beispiel für ein digitales Geschäftsmodell. Es zeigt, wie man aus Daten von Sensoren, von Maschinen Informationen generiert, die letztlich einen geldwerten Vorteil bringen. Ist die Datenlage aus Ihrer Perspektive eigentlich schon geklärt? Gehören Ihnen die Daten, die Sie dort verwenden?

Die Daten gehören auf jeden Fall dem Maschinenbauer und dem Endanwender – zu welchen Anteilen auch immer. Wir sind an dieser Stelle nur der Dienstleister, der die Infrastruktur zur Verfügung stellt. Wir sehen uns hier schon als Enabler des Mittelstands. Der Kunde soll mit solchen Geschäftsmodellen auch Umsatz generieren können. Große Maschinenbauer haben genug eigene Kapazitäten, um das zu tun. Das ist nicht die vorrangige Zielgruppe für unseren Asset Performance Monitor. Aber ein Maschinenbauer mit einer typischen Größe von maximal ein paar Hundert Mitarbeitern hat nicht die entsprechenden Spezialisten für Cloud-Anwendungen und Cyber-Security, um das selber stemmen zu können. Der Trend wird dahin gehen, dass Maschinenbauer Services verkaufen. Wir sehen das bereits im Consumer-Bereich. Wenn ich heute ein Auto kaufe, sind die Navi-Daten drei Jahre mit dabei. Anschließend muss ich das Abonnement kostenpflichtig verlängern. Mit unseren Produkten wollen wir unseren Kunden solche Geschäftsmodelle ermöglichen. Diesen Trend im Markt sehen wir schon sehr deutlich.

Ihr CEO, Herr Wimmer, ist ganz stolz darauf, das Neukundengeschäft so gut vorangebracht zu haben. Was tun Sie konkret dafür, um neue Kunden zu gewinnen? Geht es um Kunden, die noch gar nicht automatisieren oder geht es um Kunden, die bereits Lösungen anderer Unternehmen nutzen?

Es geht um Kunden, die noch gar nicht oder nur wenig automatisieren. Nehmen wir das Beispiel mobile Automation. Da wird in nächster Zeit viel passieren, weil die Anforderungen aus den Marktsegmenten einfach steigen, wie wir es zum Beispiel beim Smart Farming sehen. Der Überdüngung der Äcker kann man mit Smart Farming entgegenarbeiten. Bei der Ernte schaue ich, wie ist der Ertrag pro Quadratmeter. Aus diesen Daten heraus passe ich dann beim nächsten Mal meine Düngemenge an. Das ist ein Markt, der sicherlich nicht erst am Anfang steht, aber noch extrem ausbaufähig ist.

Dann beschäftigen wir uns auch mit Kunden oder potenziellen Kunden, die schon automatisieren, aber vielleicht eine andere Lösung nutzen, etwa eine sehr verteilte oder kleinteilige Lösung haben. Wir erläutern dann die Vorteile, wenn alles aus einer Hand kommt, etwa in Form von kompletter Integration und den Kostenvorteil, den es immer gibt, wenn man alles aus einer Hand erhält. Wir stellen auch fest, dass in Zeiten, in denen die Wirtschaft nicht boomt, es für uns deutlich leichter ist, Neukunden zu gewinnen. In Boom-Phasen sind die Maschinenbauer damit beschäftigt, Maschinen auszuliefern. Keiner beschäftigt sich damit, etwas umzustellen, effizienter zu machen. Wenn es hingegen mal nicht so steil bergauf geht, ist bei den Maschinenbauern eher wieder Zeit, die Produktpalette zu überarbeiten. Kann ich das anders machen? Wie kann ich in meine Maschine neue Features einbringen, damit ich wieder mehr verkaufen kann? Das passiert jetzt gerade. Für uns führt das zu einem deutlichen Anstieg an Interessenten für unsere Automatisierungslösungen.