Dann mach mal

Interview

GÜNTER, Margret und FRANK BLASE Sie verkörpern als Unternehmensgründer und amtierender Geschäftsführer das Kölner Familienunternehmen Igus, das heuer sein 45-jähriges Bestehen begeht.

07. September 2009

Herr Günter Blase, eigentlich sind es eher runde Geburtstage, an denen man Rück- und Ausblick auf die Entwicklung eines Unternehmens hält. Dennoch die Frage: Wie war das damals 1964 in der legendären Garage? Und was war überhaupt der Auslöser, dass Sie Ihr eigenes Unternehmen gegründet haben?

Begonnen hat alles etwa ein Jahr früher, und zwar an unserem Küchentisch. Damals war ich Ingenieur bei den Acla-Werken in Köln und dort praktisch der Kunststoff-Experte. Das Wissen darüber hatte ich mir im Selbststudium angeeignet. Eines Tages hab ich zu meiner Frau gesagt: »Eigentlich kann ich das, was ich jetzt für andere mache, für mich machen.« Und da hat sie mir geantwortet: »Dann mach mal.« Die Garage kam 1964 ins Spiel, als ich meinen ersten selbst akquirierten Auftrag abzuarbeiten hatte.

Frau Margret Blase, woher kommen Ihr Optimismus und die Zuversicht, dass das Vorhaben Ihres Mannes, sich selbstständig zu machen, erfolgreich wird?

Den Optimismus habe ich von meinem Vater. Er war sein ganzes Berufsleben lang Angestellter, die unternehmerische Selbstständigkeit allerdings ein großer Wunschtraum von ihm.

Doch die Jahre, in denen er sich diesen Wunsch hätte erfüllen können, waren geprägt durch Inflation, Weltwirtschaftskrise und Krieg. Keine gute Zeit.

Quasi stellvertretend für meinen Vater habe ich mich Anfang der 60er-Jahre als Steuerberaterin selbstständig gemacht, und das recht erfolgreich. Insofern habe ich meinen Mann in seinem Entschluss bestärkt und dann auch 30 Jahre lang als Steuerberaterin sowie als Leiterin des Finanz- und Rechnungswesens unterstützt.

Herr Blase, wie kamen Sie zu Ihrem ersten Auftrag?

Am 15. Oktober 1964, gleich nachdem ich unser Unternehmen angemeldet hatte, bin ich mit zwei Prospekten, die mein Bruder – er war Grafik-Designer – gestaltet hatte, zu zwei Unternehmen gefahren: Pierburg, heute Rheinmetall, und Schlafhorst. Von beiden wusste ich, dass sie Präzisionsbauteile aus Kunststoff verwenden und Bedarf daran haben.

Bei Pierburg waren die Verantwortlichen von meiner Präsentation zwar angetan, aber sie gaben mir zu verstehen, dass sie auf Grund der eigenen Fertigungstiefe nur ungern mit Zulieferern zusammenarbeiten. Dann aber zeigte mir ein Fertigungsingenieur einen winzigen Ventilkegel und fragte: »Können Sie ein solches Bauteil in Großserie herstellen? Vor Ihnen haben sich allerdings schon zwei andere Unternehmen erfolglos daran versucht.« Und was soll ich Ihnen sagen? Ich habe den Auftrag bekommen; meinen ersten!

Wie ging es dann weiter?

Ich habe eine kleine Spritzgießmaschine gekauft und in besagter Garage, die wir zwischenzeitlich angemietet und mit Strom und Wasser ausgestattet hatten, installiert. Parallel dazu habe ich ein Einfachwerkzeug für diesen Ventilkegel konstruiert und fertigen lassen. Mitte Dezember wurde es geliefert und wir haben Anfang Januar 1965 mit der Produktion begonnen.

Woher hatten Sie Ihr Wissen um die Technologie, mit Einfachwerkzeugen hochpräzise Kleinteile aus Kunststoff zu fertigen?

Alles angelesen; beispielsweise in einem amerikanischen Fachmagazin für Kunststofftechnik.

Wie sind Ihre Ventilkegel bei Pierburg angekommen?

Meine Auftraggeber waren von der Präzision und Qualität der Ventilkegel begeistert. Infolge dessen kamen mehr und mehr Folgeaufträge. Irgendwann musste ich den Maschinenpark erweitern, Techniker und Ingenieure einstellen. War ich am Anfang Vertriebler, Einkäufer, Konstrukteur, Einrichter, Maschinenbediener, Servicetechniker und Verpacker in einer Person, so hatte ich Anfang der 70er-Jahre schon fünf Mitarbeiter. Nichts desto trotz war es eine schwierige Zeit.

Sie hatten damals für Ihr Unternehmen den Slogan »Wir fangen dort an, wo andere aufhören« geprägt ...

... weil wir uns genau dadurch von anderen Unternehmen differenziert und den Ruf als Spezialisten für technisch anspruchsvolle und schwierige Kunststoffteile erarbeitet haben. Und das nicht zuletzt, weil wir in der Zusammenarbeit mit den Produktentwicklern und -konstrukteuren auf der Kundenseite immer unsere Erfahrungen und Kenntnisse in der Kunststoff- und Fertigungstechnik eingebracht haben.

Können Sie beziffern, wie viele Produkte aus Kunststoffen bei Ihnen im Kundenauftrag gefertigt worden sind?

Bis etwa 1985, haben wir für Pierburg über 250 verschiedene Kunststoffteile gefertigt, für Schlafhorst weit mehr als 1.200 – unter anderem 1971 die erste Energiekette und ab 1983 auch Gleitlager, speziell für Textilmaschinen. Die verschiedenen Produktvarianten zu zählen habe ich irgendwann aufgegeben.

Haben Sie die Liebe zur Technik an Ihre Söhne weitergegeben?

Ich habe es zumindest versucht, ja, ...

Frank Blase: ...wobei ich mich zunächst nicht so intensiv für Technik interessiert habe. Das allerdings sollte ich einige Zeit später außerordentlich bedauern. Denn seit mehr als 25 Jahren erlebe ich nahezu tagtäglich die Faszination, Produkte zu entwickeln, zu fertigen und Kunden damit einfach glücklich zu machen, beispielsweise weil Produktionsprozesse nun ausfallsicherer oder gänzlich neue Applikationen realisierbar werden oder weil sich die Zeitspanne zwischen den turnusmäßigen Wartungszyklen drastisch verlängert und so weiter.

Herr Blase, Sie sind 1983 in das väterliche Unternehmen eingetreten. War das so geplant?

Meine Eltern haben zwar immer zu meinem Bruder Carsten und mir gesagt »Ganz gleich was ihr tut, wir wollen, dass ihr in eurem Leben glücklich seid«, aber unausgesprochen war da immer der Wunsch, dass einer von uns das fortführt, was unsere Eltern aufgebaut hatten.

In unser Unternehmen einzutreten, habe ich mir stets als Option offengehalten, von der ich – wenn überhaupt – keinesfalls vor meinem 30. Lebensjahr Gebrauch machen wollte. Also habe ich nach dem Abitur erst einmal ein dreijähriges MBA-Studium an der Texas Christian University in Fort Worth absolviert, anschließend meinen Wehrdienst bei der Bundeswehr geleistet und bei Unilever, meiner ersten beruflichen Station, ein Trainee-Programm für den Führungskräfte-Nachwuchs durchlaufen. Dabei ist mir allerdings klar geworden, dass es mich wesentlich mehr reizt, eigene Wege zu gehen, selbst etwas zu entwickeln und aufzubauen, als in einem Konzern Karriere zu machen. Das hat viel mit der Kultur, den Strukturen, den Entscheidungswegen und so weiter zu tun, die dort ganz anders sind als in kleinen oder mittelständischen Unternehmen. Insofern bin ich zwar früher als geplant in das elterliche Unternehmen eingetreten, dafür aber mit dem festen Willen, aus Igus – damals ein Betrieb mit zwanzig Mitarbeitern – ein richtig großes Unternehmen zu machen.

Wie war damals die Aufgabenverteilung geregelt?

Mein Vater sagte nur: »Ich produziere, Du verkaufst«. Das hab ich als erster Vertriebsleiter bei Igus gemeinsam mit einem anderen Mitarbeiter dann auch getan. Und das ist im Grunde bis heute so geblieben, wenngleich mein Vater längst nicht mehr an den Maschinen steht und ich mich seit Jah-ren schon auf die strategische Geschäftsentwicklung konzentriere, inklusive der aktuellen Belange in Produktion, Organisation, Vertrieb und Entwicklung.

Nach Ihrem Eintritt ins Unternehmen ist ein jahrelang erfolgreiches und sicheres Geschäftsmodell, nämlich Zulieferer von Kunststoffteilen zu sein,gekippt worden. Warum?

»Gekippt« würde ich nicht sagen. Wir haben das Geschäftsmodell auslaufen lassen und letztlich nur die Idee konsequent zu Ende gedacht, die mein Vater eingangs formuliert hatte: »Eigentlich kann ich das, was ich jetzt für andere mache, für mich machen.«

Auslöser dafür war, dass wir bereits Ende der 70er-Jahre konstatiert hatten, dass in immer mehr Anwendungen metallische Lager durch Kunststoff-Gleitlager ersetzt wurden. Hier tat sich also ein Markt mit Zukunft auf. Gleiches galt für Energiekettensysteme aus Kunststoff, für die sich in vielen Branchen ein Riesenbedarf abzeichnete. Diese offensichtlichen Trends wollten wir nicht nur als Zulieferer begleiten, sondern wir wollten sie aktiv an der Spitze bestimmen.

Aber Igus hatte weder einen eigenen Vertrieb noch Erfahrungen auf internationalem Parkett.

Darum ja haben wir den Vertrieb und eine Materialforschung, die wir bis dato ebenfalls nicht hatten, so schnell wie möglich aufgebaut. Schon 1985 hatten wir annähernd doppelt so viele Mitarbeiter wie noch zwei Jahre davor. Die erste ausländische Vertriebsniederlassung haben wir in den USA eröffnet. Sie wird übrigens von meinem Bruder Carsten geleitet.

Als quasi der erste Verkäufer bei Igus waren Sie sicher auch Initiator der Neuausrichtung. Wieviel Überzeugungsarbeit war nötig, um Ihrem Vater, dem Techniker, die Notwendigkeit dazu nahezubringen?

Techniker sind nicht zwangsläufig weltfremde Menschen.MeinVater und ich hatten schon Überlegungen über die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele von Igus angestellt, und über die Wege dorthin, als ich noch während der Semesterferien in unserem Unternehmen meine ersten praktischen Erfahrungen in der Neukunden-Akquise und Kundenpflege gemacht habe. Insofern war ihm die Notwendigkeit zur unternehmerischen Neuorientierung schon sehr bewusst und er sagte nur: »Dann mach mal«.

Wie ist das, wenn Vater und Sohn, zwar mit getrennten Verantwortungsbereichen, gemeinsam ein Unternehmen führen?

Günter Blase: Schön. Ich fand es von Anfang an okay.

Frank Blase: Ich sehe das genauso. Wir sind in der glücklichen Situation, dass wir – und da beziehe ich auch meinen Bruder ein – uns in unseren Talenten und Charakteren unglaublich gut ergänzen und uns jederzeit aufeinander verlassen können.

Das hört sich alles sehr harmonisch an. Gab es in den Jahren der Zusammenarbeit mit Ihrem Vater nie Kontroversen?

Nein. Streit gab es nie, wohl aber – wie in jedem Unternehmen – Meinungsverschiedenheiten, beispielsweise bei der einen oder anderen Entscheidung oder bei der Einschätzung von Märkten, Marktentwicklungen und Ähnlichem. Bei uns waren sie jedoch nie wirklich gravierend. Wir haben immer einen Konsens gefunden. Außerdem: Mit dem Satz »Ich produziere, Du verkaufst« hatte mein Vater unser beider Kompetenzen festgelegt und mir damit das Vertrauen ausgesprochen, dass ich alle mit dem Vertrieb verbundenen Aufgaben bestens erfülle.

Das haben Sie offensichtlich auch getan, denn 1993 hat Ihr Vater Sie als Vertriebsleiter in die Geschäftsführung berufen.

Wir haben das getan, was wir für richtig und notwendig erachtet haben und was unsere jeweiligen finanziellen und personellen Möglichkeiten zuließen. Doch 1993 standen wir mit dem Aufbau eines weltumspannenden Vertriebsnetzes noch am Anfang. Das haben wir in der zweiten Hälfte der 90er-Jahre forciert, als die Konjunktur spürbar anzog. Zugleich haben wir uns mehr und mehr Branchen erschlossen. Zur Jahrtausendwende fiel die magische Marke von 1.000 Mitarbeitern.

Lassen Sie mich noch etwas über Verantwortung und Vertrauen sagen: Mein Vater und später auch ich haben uns nie gescheut, Verantwortung abzugeben, ob das im Vertrieb war, in der Fertigung, in der Forschung und Entwicklung, in den Geschäftsfeldern, im Projektmanagement. Dieses Vertrauen haben wir bislang immer wieder zurückbekommen. »Verantwortung übernehmen« und »auf den Erfolg dabei vertrauen« sind zwei ganz wichtige Säulen unseres Erfolges.

Dabei darf der Einzelne durchaus auch mal einen Fehler machen. Nur wer nichts macht, macht nichts falsch. Bei uns ist jeder Mitarbeiter gefordert, seine Ideen einzubringen und die Verantwortung dafür zu übernehmen, beispielsweise damit Prozesse in unserem Unternehmen noch effektiver ablaufen, damit unsere Produkte und Lösungen noch besser werden, damit wir den Wünschen unserer Kunden noch besser entsprechen und so weiter.

Sie sagten vorhin, dass die Strukturen, die Kultur und so weiter in Konzernen ganz anders seien als in kleinen oder mittelständischen Unternehmen. Als ein solches kann man Igus mit etwa 1.800 Mitarbeitern und 27 Niederlassungen weltweit nicht mehr bezeichnen. Wie also sieht die Struktur bei Igus aus?

Obwohl es angesichts dieser Zahlen nicht den Anschein haben mag, ist Igus von den Struk-turen und der Hierarchie her immer noch ein mittelständi-sches Unternehmen. Es gibt zwei Geschäftsbereiche: Energiekettensysteme, wozu auch Chainflex-Leitungen und komplett konfektionierte Ready-Chain-Systeme gehören, und Kunststoff-Gleitlager mit Iglidur-Gleitlagern und Halbzeugen, Igubal-Gelenklagern, Drylin-Lineargleitlagern und Xiros-Polymerkugellagern.

Innerhalb der Geschäftsbereiche verantworten Produktmanager die einzelnen Produktgruppen. Sie arbeiten sehr eng mit dem Vertrieb zusammen, also der Schaltstelle zum Kunden sowie mit der Entwicklung und mit der Fertigung. Die gleiche Funktion haben unsere Branchenmanager, beispielsweise für die Automotive- und die Werkzeugmaschinen-Industrie, für die Verpackungs- und Lebensmittel-Industrie und so weiter. Denn wir sind nach wie vor ein stark kundengetriebenes Unternehmen und entwickeln alle Produkte, Systeme und Lösungen unter branchen- und applikationsspezifischen Aspekten. Flacher kann eine Hierarchie kaum sein. Sie garantiert kurze Kommunikationswege, schnelle Entscheidungen und schnelles Handeln.

Und wie ist es mit der Unternehmenskultur?

Wir – und da meine ich die ganze Igus-Belegschaft – haben uns immer schon als Familie empfunden. Das ist, zugegeben, bei 1.800 Mitarbeitern weltweit nicht ganz einfach. Aber meine Eltern haben ihren Mitarbeitern gegenüber dieses Gefühl von Anfang an vorgelebt. Und je mehr unser Unternehmen gewachsen ist, umso mehr Multiplikatoren gab es: nämlich alle, die in der fachlichen, personellen und unternehmerischen Verantwortung stehen. Daher ist es uns sehr wichtig, dass Fach- und Führungskräfte nicht nur von ihren Qualifikationen her zu uns passen, sondern auch von der menschlichen Seite her.

Bei der Planung unseres Werkes in Köln-Porz, in das wir 1994 eingezogen sind, und in dem jetzt etwa 850 Mitarbeiter beschäftigt sind, haben wir größten Wert auf eine offene, funktionale Architektur gelegt. Es gibt in den Hallen nur wenige feststehende Wände, dafür viel Freiraum für Kommunikation und Kreativität, weil sich hier auch die Teams zusammensetzen, die die verschiedensten Projekte vorantreiben.

Es gibt auch kein separates Verwaltungsgebäude. Die Büros der Geschäftsführung – die einzigen, die abgetrennt sind – liegen inmitten der allerersten Fertigungshalle. Inzwischen haben wir übrigens die vierte Erweiterung beendet und unsere Produktionsfläche auf etwa 30.000 Quadratmeter vergrößert. Unsere Büros sind verglast. So sieht jeder Mitarbeiter, ob wir anwesend und womit wir gerade beschäftigt sind. Unsere Türen stehen immer offen, für jeden, außer bei Besprechungen. Auch darin manifestiert sich, was ich eben sagte: kurze Kommunikationswege, schnelle Entscheidungen und schnelles Handeln.

Wie verlaufen die Entscheidungswege bei Igus?

Das hängt ab von der Art der Entscheidung, auf welcher Ebene sie getroffen wird und welche Bereiche und Abteilungen involviert sein müssen. Eine strategische Entscheidung, beispielsweise ob wir irgendwo eine Niederlassung gründen oder ob wir uns diese oder jene Branche erschließen wollen, ist im Prinzip zwar ebenso schnell getroffen wie etwa die Entscheidung, Lineargleitführungen für Reinraum-Anwendun-gen oder ein Rundtischlager für die Solarindustrie zu entwickeln, benötigt aber andere Vorbereitungen und Argumentationen.

Sie haben vor etwa vier Jahren eine regelrechte Innovationsoffensive gestartet. Ausdruck dessen ist die hohe Zahl an Neu- und Weiterentwicklungen, die je nach Jahr zwischen 1.500 und 2.500 per anno liegt. Wie hat sich das im Umsatz bemerkbar gemacht?

Wir haben unseren Umsatz von 171 Millionen Euro im Jahr 2004 auf 303 Millionen Euro im vergangenen Jahr steigern können; etwa zwei Drittel davon resultieren aus dem Exportgeschäft.

Und wieviel Prozent vom Umsatz reinvestieren Sie wieder in die Forschung und Entwicklung?

Je nachdem, ob man Investitionen in Gebäude, Arbeitsplätze, Fertigungstechnik und sonstiges Equipment einbezieht, sind das durchschnittlich zwischen acht und zehn Prozent pro Jahr.

Herr Günter Blase, Sie sind jetzt 78 Jahre alt und immer noch täglich im Unternehmen. Was treibt Sie dazu?

Es macht einfach Freude zu erleben, wie sich unser Unternehmen entwickelt. Mit dem operativen Geschäft habe ich zwar kaum noch zu tun, kann aber bei dem einen oder anderen Projekt immer noch meine Ideen einbringen.

Aber stammt nicht von Ihnen der Ausspruch »Als Berater tauge ich nicht«?

... weil ich durch und durch Techniker bin. Ich kann nur machen; beispielsweise eine Idee skizzieren, sie an einer Maschine in ein »greifbares« Bauteil umsetzen, ausprobieren, optimieren, gegebenenfalls verwerfen, einen neuen Denkansatz finden.

Was empfinden Sie, wenn Sie auf Ihr bisheriges unternehmerisches Lebenswerk zurückblicken?

Es mag sich vielleicht komisch anhören: Ich sehe die Dinge, die man besser und dann immer noch besser machen kann. Ich sehe Märkte mit viel Potenzial, an denen wir noch mehr partizipieren können. Dennoch bin ich mit dem Erreichten sehr zufrieden. Wir hätten es auch schlechter machen können.

Herr Frank Blase, die gleiche Frage an Sie.

Als ich 1983 in unserem Unternehmen angefangen habe, sagte mein Vater: »Wenn wir irgendwann mit den Gleitlagern zehn Millionen Mark Umsatz machen würden – das wäre eine gigantische Sache«. Mittlerweile erwirtschaften wir im Geschäftsbereich Kunststoff-Gleitlager ein Mehrfaches davon. Soviel zum Thema Zufriedenheit. Wir haben natürlich auch das Glück gehabt, zur richtigen Zeit die richtigen Anwendungen in den richtigen Branchen und Märkten mit den richtigen Produkten bedienen zu können. Und das ist das Verdienst aller Igus-Mitarbeiter.

Wo soll Igus in fünf oder in zehn Jahren stehen? Gibt es dafür schon ein Strategiepapier?

Das gibt es. Was jedoch im Einzelnen da drin steht, werden wir erst kommunizieren, wenn die Zeit dafür reif ist. Nur so viel: Wir setzen auf organisches Wachstum und die Intensivierung unserer F- und E-Aktivitäten im Kunststoffbereich, denn wir wollen uns noch mehr Branchen und Anwendungen erschließen.

Günter Blase: Dann mach’ mal.

Erschienen in Ausgabe: 04/2009