»CUSTOMER VALUE STATT SHAREHOLDER VALUE«

RENATE PILZ - Die zweifache Mutter hatte nach dem Tod ihres Mannes 1975 beschlossen, in dessem Sinne das Familienunternehmen weiterzuführen. Nun ist mit Tochter Susanne Kunschert und Sohn Thomas Pilz die dritte Generation auf wichtige Schlüsselstellen vorgerückt.

10. Mai 2005

Frau Pilz, warum haben Sie nach dem Tod Ihres Mannes Ihre Position als Mutter und Hausfrau gegen einen Sitz im Beirat bei Pilz eingetauscht?

Es ging damals vordringlich darum, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Zum einen in der Verantwortung für alle unsere Mitarbeiter, zum anderen als Familienunternehmen. Ein Verkauf war von vornherein ausgeschlossen. Ich hätte das Unternehmen allenfalls in eine Stiftung überführen können, an der die Mitarbeiter beteiligt sind. Aber ich habe mich dazu entschlossen, einen familienfremden Geschäftsführer einzustellen und einen Beirat als übergeordnetes Organ zu gründen. In diesem Beirat hatte ich viele gute Mentoren, so daß ich später, als meine Kinder ihre Ausbildung beendet hatten, in die operative Geschäftsführung gewechselt bin. Hier verantworte ich aktuell das Produktmanagement, die Vertriebssteuerung, den Customer Support und das Marketing. Ich bin quasi die ›Marktfrau‹.

Wann sollte Ihrer Meinung nach ein Unternehmer seine Nachfolge geregelt haben?

Eigentlich so bald als möglich. Lange bevor man an den Rückzug aus dem aktiven Berufsleben denkt. Beim Tod meines Mannes haben ich und meine Kinder es ja am eigenen Leib erfahren, daß die Welt von einem Tag auf den anderen völlig anders aussehen kann. In Familienunternehmen gibt es immer drei Wege: Entweder die nächste Generation steigt ein, man muß einen familienfremden Geschäftsführer finden oder verkaufen. Und je mehr Zeit man mit seinen Kindern oder mit einem potentiellen Nachfolger verbringt, um so besser kann man die menschlichen und fachlichen Fähigkeiten beurteilen, die nötig sind, um die Anforderungen an eine solche Führungsposition auch in vollem Umfang zu erfüllen.

Die Nachfolgeregelung schließt in gewissem Sinne auch die Besetzung der Führungspositionen auf Bereichs- und Abteilungsebene ein. Wie sind diesbezüglich die Weichen in Ihrem Unternehmen gestellt?

Wir betreiben schon immer eine sehr intensive Personalplanung und -entwicklung. Dabei geht es jedoch nicht primär um den Aufstieg in der Unternehmensorganisation, sondern um das Übertragen und Übernehmen von Verantwortung. Ein Mitarbeiter, der ernst genommen wird und erfolgreich eigenverantwortlich arbeitet, bringt sich wesentlich mehr ein, ist engagierter und zufriedener als einer, der lediglich seine Pflicht nach Vorschrift erfüllt. Das ist auch einer der Gründe dafür, daß wir in unserem Unternehmen eine ganz geringe Fluktuationsrate haben. Und es ist wirklich toll, wie neue Mitarbeiter von den älteren angenommen werden, wie der Informations- und Erfahrungsaustausch funktioniert. Gerade jetzt wieder arbeiten wir an einem Weiterentwicklungskonzept für unsere Mitarbeiter.

Frau Kunschert, wann stand für Sie fest, daß Sie in das Unternehmen Ihrer Eltern eintreten werden?

Ziemlich spät. Ich hatte viele Interessen und hätte mir beispielsweise gut vorstellen können, den Beruf der Gärtnerin zu erlernen. Aber ich habe mich dann entschlossen, an der Uni Regensburg BWL zu studieren. Danach habe ich in der amerikanischen sowie in der englischen Niederlassung eines deutschen Großkonzerns die ISO-Zertifizierung betreut. Anschließend war ich drei Jahre lang als Wirtschaftsprüferin bei Ernest & Young. Den nächsten Schritt, Steuerberaterin, wollte ich allerdings nicht gehen, sondern habe mich entschieden, in unser Unternehmen einzutreten - als Assistentin meiner Mutter. Mittlerweile verantworte ich in der Geschäftsführung das Finanz- und Rechnungswesen sowie die Personalentwicklung. Rückblickend muß ich sagen, daß das alles für mich ganz wertvolle Lehrjahre waren. Ich wollte, daß andere Menschen als meine Familie meine Arbeiten beurteilen, und ich so neutrale Aussagen erhalte, ob und wie gut ich für andere, höher qualifiziertere Aufgaben geeignet bin.

Frau Pilz, welche Überredungskünste haben Sie dabei angewendet?

Keine. Eltern können nämlich auch ganz gut indirekte Botschaften vermitteln. Aber weder mein Mann noch ich haben unsere Kinder jemals in irgendeine berufliche Richtung gedrängt. Sie sollten sich frei entfalten, ihren eigenen Weg finden, selbständige, denkende und handelnde Menschen werden. Ich kann mich noch sehr gut an ein Gespräch mit meinem Mann erinnern, kurz vor seinem Tod, als er sagte: ›Unsere Kinder dürfen wirklich den Beruf wählen, den sie wollen. Mein Weg war es, die Nachfolge meines Vaters anzutreten, und es war für mich die Erfüllung. Aber ich kann nicht erwarten, daß dies auch für unsere Kinder so sein wird.‹

Frau Kunschert, haben Sie das auch so empfunden?

Ja. Ich stand nie unter dem Zwang, eine Position in unserer Firma bekleiden zu müssen. Ich habe mich immer vollkommen frei gefühlt das zu tun, was mich erfüllt und glücklich macht. Und es war mir klar, daß ich seelischen Schaden nehmen würde, wenn mir diese Freiheit genommen wird. Als ganz wichtig erachte ich die Grundwerte und -normen der christlichen Moral und Ethik, die unsere Eltern meinem Bruder und mir vermittelt haben. Das sind die besten Voraussetzungen, um eine Führungskraft zu werden.

Können Sie das konkretisieren?

Gelebte Mitmenschlichkeit, sich selbst nicht so wichtig nehmen, zuhören, Ehrlichkeit, eine gewisse Demut, Dankbarkeit...

Haben Sie als Erbin eine Sonderstellung im Unternehmen?

Nein. Ich bin Angestellte. Zwar in einer Führungsposition, aber das ändert nichts. Das Gleiche gilt für meinen Bruder, der fast acht Jahre lang unsere USA-Niederlassung geleitet hat, und momentan für die EDV- und Informationstechnik verantwortlich zeichnet, demnächst auch für Produktion, Einkauf und Logistik.

Frau Pilz, welchen Einfluß nehmen Sie und Ihre Familie auf Entscheidungsprozesse in Ihrem Unternehmen?

Bei uns machen sowohl die Geschäftsleitung als auch alle Abteilungen eine Dreijahres-Planung, in der die unternehmerischen Ziele für diesen Zeitraum festgelegt sind. Diese beiden Planungen werden gemeinsam miteinander abgeglichen. Wir wollen ja schließlich das tatsächlich Machbare erreichen und nicht irgendwelchen unrealistischen Phantasien nachjagen. Zu den festgeschriebenen Themen erfolgen dann in regelmäßigen Zeitabständen ›Standortbestimmungen‹, um zu sehen, wo wir stehen, wo welcher Handlungsbedarf besteht und so weiter. Das sind alles absolut transparente Vorgänge, die unter weitgehender Einbindung der Mitarbeiter ablaufen. Wer die Entscheidungskompetenz hat, Dinge zu verbessern, Prozesse zu beschleunigen, der soll sie auch nutzen.

Frau Kunschert, Sie diskutieren doch sicher auch familienintern unternehmerische Entscheidungen, Ziele und so weiter. Gibt es dabei mehr Übereinstimmungen oder unterschiedliche Ansichten?

Aber natürlich unterhalten wir uns innerhalb der Familie über anstehende Entscheidungen in unserem Unternehmen. Und ob wir nun gleicher oder unterschiedlicher Meinung sind, das variiert je nach Thema. Wir haben und pflegen eine sehr gute Streitkultur, so daß wir uns bei unterschiedlichen Meinungen zwar aneinander reiben aber nie zerstreiten, selbst bei der einen oder anderen heftigen Kontroverse. Es geht schließlich nicht darum, seinen eigenen Kopf durchzusetzen, sondern die richtigen Entscheidungen für unser Unternehmen zu fällen. Da muß man auf die Meinung des jeweils anderen hören und umgekehrt auch die eigene Meinung auf den Prüfstand stellen und gegebenenfalls revidieren.

Frau Pilz, als Verantwortliche für das Produktmanagement legen Sie die Strategie für die Neu- und Weiterentwicklung der Automatisierungsprodukte und -lösungen Ihres Unternehmens fest. Wer ist noch daran beteiligt?

Das Produktmanagement, die Entwicklungsabteilung und der Vertrieb. Das Produktmanagement hat die Impulse vom Markt, was die Kunden brauchen und wohin der ›Technologiezug‹ geht. Die Entwicklung bringt ihre technischen Erfahrungen ein. Und je besser dieses Team zusammenarbeitet - dazu gehört natürlich auch die Streitkultur -, je mehr Kreativität wird freigesetzt, um das optimale Produkt beziehungsweise die optimale Lösung zu kreieren. Die Kunst ist, seinen Kunden richtig zuzuhören und nicht deren Probleme und Wünsche mit vorgefaßten Vorstellungen zu ignorieren. Kein Unternehmen dieser Welt lebt von seinen Anteilseignern, sondern es lebt von seinen Kunden und Mitarbeitern. Insofern haben wir für unser Unternehmen die Maxime ausgegeben ›Customer Value statt Shareholder Value‹. Wenngleich wir natürlich verpflichtet sind, profitabel zu sein. Das Geld für Innovationen und dergleichen muß schließlich erst erwirtschaftet werden. Aber eines ist sicher: Ein mittelständisches Unternehmen in Deutschland kann durchaus wirtschaftlich erfolgreich sein. Erfolg kommt natürlich nicht von selbst. Er muß jeden Tag aufs neue erarbeitet werden. Unser Umsatz liegt gegenwärtig im dreistelligen Millionen-Euro-Bereich. Mehr als die Hälfte davon erwirtschaften wir im Exportgeschäft.

Wohin geht nach Ihrer Ansicht der Technologiezug?

Hier muß ich mal eine verbale Anleihe bei unserem Produktmanager Klaus Stark nehmen: ›Pilz steht für die intelligente Verzahnung von Sicherheits- und Standardautomation‹. Insofern werden wir unter dem Aspekt ›sichere Automation‹ die Sicherheits- und Standardautomation weiterentwickeln - unter Einbeziehung der Sensorik - und den Safetybus auf Ethernet transformieren. Eine ganze Reihe von Neu- und Weiterentwicklungen haben wir im Spätherbst letzten Jahres auf der SPS, IPC, Drives in Nürnberg präsentiert, darunter PNOZ Multi und unsere Sicherheitssteuerung PSS Universal.

Frau Pilz, wie sieht Ihre persönliche Lebensplanung als geschäftsführende Gesellschafterin aus?

Ich werde nicht so lange im Unternehmen bleiben, so lange es mir noch Spaß macht, sondern so lange es Sinn macht. Man muß auch loslassen können. Und das kann ich ganz gut.

VITARENATE PILZ, geboren 1940 in Göppingen, ist keine Ingenieurin, aber Unternehmerin, und genießt Hochachtung in der von Männern dominierten Automatisierungsbranche. 1975, nach dem Tod ihres Mannes Peter, übernahm Renate Pilz den Vorsitz im Beirat von Pilz, 1994 - die Kinder hatten ihre Studien beendet - die Geschäftsführung. Renate Pilz ist es zu verdanken, daß das einst national operierende Familienunternehmen mittlerweile mit 23 Auslandsniederlassungen auf nahezu allen Kontinenten vertreten ist, etwa 1.000 Mitarbeiter beschäftigt und 2003 über 110 Mio. Euro erwirtschaftete.

Erschienen in Ausgabe: 01/2005